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マネジメントの力で良くしてみよう

MECEと限界

MECEにする

課題を分けて、「やるべきこと」を見出すとき、MECEになるように心掛けます。定期的にビジネス書を読む方は、よくご存じと思いますが、念のため、MECEを確認しておきましょう。MECEとは、「ミッシー」とか「ミーシー」と読んで、集合を分けるときの技術です。抽象的な概念なので、難しいのですね。つまり、かたまりをどう分けていくのかを示したものです。何の略かを聞くと、普通、理解が進むのですが、Mutually Exclusive and Collectively Exhaustiveの略だと知っても、難しい単語ばかりで、それほど理解が進まないですよね。
MECEを簡単に言い換えれば、集合を「漏れなくダブりもなく」分けていく、ということです。シンプルな例にするとよくわかります。例えば、「お客様」という集合を分ける場合、「女性」と「男性」に分ける。これは、すべてのお客様が漏れなく、必ずどちらかの区分に入ることになりますので、MECEになっていることになります。
では、MECEになっていないケースはどうか。極端な例ですが、「東北地方在住」と「過去1年以内に購入履歴がない」とに分けた場合、ある一人のお客様が、どちらにも該当しなかったり、両方に該当したりすることがありますので、MECEになっていません。
MECEにすることによって、重要な課題が漏れることを防ぎつつ、広がりを持たせながら課題を分けることができます。そうすれば、あるべき姿を実現するための「やるべきこと」を見出しやすくなります。「MECEになっているか」とつぶやきながら課題を整理してみましょう。

漏れがなければ何とかなる

実務で、MECEになるように課題を分けていくのは、簡単ではありません。それは論理的な思考が必要になるからです。思いつきや感覚で行動することができない人間はいない、つまりこれが人間の本能なわけですから、論理的に考えながら、MECEに集合を分けていくのは、慣れが必要になってきます。マネジメント改革プロジェクトで、管理職の方々に、課題を分けるための「イシューツリー」を作ってもらっています。作成例などを見せずに、プロジェクト目標達成のためのツリーを作っていただいた場合、最初からMECEになって、ツリーが出てくることはほとんどありません。なかには、作成例をお見せしたり、何度も具体的にフィードバックしても、漏れやダブりが解消していかないこともあります。こういったケースでは、見出したすべての「やるべきこと」を実行して、仮に意図したとおりの結果が得られたとしても、目標には到達しないということが起こります。「目標と現状のギャップを埋める」という課題から出発していますので、「やるべきこと」を完遂しても目標に到達しないのであれば、「分けた」ことにはなりません。「やるべきこと」が積み上がらなければ、運任せになり、マネジメントではなくなってしまいます。
そこで、課題の階層を上がったり下がったりしながら、サポートになる質問をして、何とか十分な「やるべきこと」を積上げていただきます。このとき、厳密なMECEにすることにはこだわらないようにしています。もう少し言うと、経験則では、厳密なMECEにこだわらなくても成果を上げることはできます。「やるべきこと」が十分に積み上がれば何とかなるのです。ダブりがあったとしても漏れがなければ「やるべきこと」は見いだせるものです。

MECEの限界

課題を分けきって、「やるべきこと」が出そろったとき、管理職の方に改めて、「目標達成できそうか」と問いかけます。管理職から返ってきた答えを聞いたとき、何となく目標達成の手ごたえがわかります。言葉では説明できないのですが、設計図を見て、実際に完成した姿がはっきりと想像できているような感じです。ときには、「まだ重要なことが抜けていませんか?」とか「本当に達成をイメージできていますか?」などと、しつこく聞いて、確認してみますが、自分たちで挙げた「やるべきこと」を本当にやり切ろうとしている人たちの言葉には、「強さ」を感じます。
この感覚は、課題を分けるときに、MECEになっていなくても現れます。過程を知らない人にイシューツリーを見せたら、すぐに「論理的に分けられていない」と指摘されてしまうような「おそまつな」ツリーであってもです。
MECEに限らずですが、技術は何かをうまくやるために機能しますが、人が決断をしたり、確信を得たりするような、感性を必要とする場面では、それほど機能しないのだと、つくづく思います。たとえ、MECEになるように課題を分けて、やるべきことを抽出しても、「できそうだ」と確信できなければ、実行して成果に結びつけることはできないでしょう。技術は大切ですが、少しくらい技術面が劣っていたとしても心理で何とかなる場面はいくらでもあるのだと思います。人が力を発揮するには、理性と感性の両方が大切ですね。

 

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課題を分ける

全体から要素に分ける

「課題を分ける」 これはあまり行われないと思います。当たり前ですが、「分ける」というのは、大きなものを小さくするという意味です。なぜ、「あまり行われないのか」というと、多くの場合、個別の課題を直接見つけるからです。課題が頭に思い浮かんだときに、すでに小さいのだから、「分ける」という発想にはなりません。

マネジメントの場合、意図した成果を上げなければなりませんので、パッと頭に思い浮かんだ小さい課題から出発してはいけません。それでは、課題と成果の関係がわからないため、十分に段取りをすることができません。
前回の記事でも書きましたが、課題は、「あるべき姿と現状とのギャップを埋める」という最も大きいものからスタートしなければなりません。最初に全体をみて、それを構成要素に分けていく。逆に、構成要素を足し合わせていけば、当然、出発点であった全体像、つまり、あるべき姿と現状とのギャップが埋まる、ということになります。小さくした課題が、必ず全体像と繋がっている、課題を認識するときは、この構造が大切です。

kakemana.hatenablog.com

 

なぜ課題を分けるのか 

どのように分けるかを考える前に、なぜ分けるのかを考えます。「なぜ」を考えなければ本質はわからないからです。「どのように」が表面的なものになってしまいます。さて、なぜ課題を分けるのか。ものごとは反対から考えるとわかりやすいときがありますよね。ここでも逆から考えてみます。
もし、「あるべき姿と現状とのギャップを埋める」という大きな課題を分けずに、「やるべきこと」を導き出そうとすると、どうなるのか?
例えば、売上高を1億円増やす、というのが課題であった場合で考えてみます。売上を1億円増やすために、何をやるべきかと考えると、誰でもいくつか思いつくでしょう。

  • 値引きをする
  • 飛び込み営業をする
  • チラシを打つ
  • 有名人のイベントを開く
  • セット販売をする
  • 電話セールスをする

まあ、こんな感じでしょうか。何の関連性もなく思いつくままに挙げてみました。どれも売上増加に貢献する気もしますが、効率が悪そうな気もします。では、「飛び込み営業をする」をとりあげて、もう少し考えてみます。
飛び込み営業をするにも、いったい、誰のところに行けばいいのか、何を売ればいいのか、いつ行けばいいのか、何件行けばいいのか、どういうトークをすればいいのか、そして、どれくらいの売上が取れそうか、これらが決まらなければ、成果をあげるために必要な「やるべきこと」が導き出せたとは言えません。しかし、「売上高を1億円増やす」という大きな課題をベースに考えると、これらの要件は具体的に決められません。なぜなら根拠がないからです。商品という切り口から売上高を考えても、定番商品なのか季節商品なのかによって取組が異なります。また、お客様という切り口から売上高を考えても、新規のお客様なのか、既存のお客様なのか、既存のお客様でも、ライトユーザーもヘビーユーザーいます。どのお客様を対象にするかによって、「やるべきこと」は大きく異なるでしょう。

つまり、いろいろな課題が混在した大きな課題のままでは、成果をあげるのに有効な「やるべきこと」が導き出せません。思いつきと何ら変わらない行動で、しかも、これまでとさほど変わらないことしか出てきません。同じ思考回路からは同じような発想しか出てこないものです。したがって、課題は「もうこれ以上小さくする意味がない」というレベルまで分ける。これが成果をあげるポイントだと思います。

 

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どのように分けるのか

課題を分けるのは、意図した成果を上げるのに有効な「やるべきこと」を導き出すためです。
ここでも論理の力が効力を発揮します。「論理的に考える」とは、自分勝手な考えや一時的な感情で頭に浮かんだことではなく、すべてのものにあてはまる真理にもとづいて考える、価値観や文化の違いを超えて、広く認められたフォーマットで考える、ということです。そうすることによって、発想に広がりが生まれ、考えが整理できます。
私は、よくお風呂で子供と「山手線ゲーム」のような遊びをします。都道府県を全部言わないと湯船から上がれないというようなゲームです。このとき、ランダムに都道府県名を挙げていったのでは、漏れやダブりが連発し、なかなか風呂から上がれません。ところが、「東北地方」とか「太平洋側から」などと、分類したり法則を設けたりすると、漏れもダブりもなく簡単に挙げることができます。
課題を分けるのも、このゲームとまったく同じです。
「売上高」を考えた場合、いくつかの分け方があります。例えば、ざっと挙げても、以下のようなものが考えられるでしょう。

  • 「客単価」と「客数」
  • 「商品価格」と「数量」
  • 「ランチタイム」と「ディナータイム」
  • 「自宅用」と「ギフト」
  • 「見積発行件数」と「成約率」

業界によっても異なりますし、戦略によっても異なりますが、とにかく無数の分け方が考えられます。大きな課題をある切り口から分けて、小さな課題にしたら、またその課題を分けるようにします。上の例でいえば、「客単価」と「客数」に分けてみたら、次に、「客数」をさらに分けてみるということです。例えば、「会員様の数」、「会員ではないが定期的に来るお客様の数」、そしえ「一見客の数」というようにです。切り口がすっきりしなければ、別の切り口を考えればいいのです。そして、もう分けなくてもいいだろう、つまり、「やるべきこと」は同じだなと思ったら、課題を分けるのをやめる、ということです。

何事も同じですが、課題を分けることを繰り返していれば、うまくなります。目標を設定し、これまで通りにやったら、どれだけ足りないのかが見えてきたら、迷わず、課題を分けてください。それが目標達成の設計図になります。

 

課題とは何だ

課題を設定する。成果をあげる上では、とても大切なことですので、改めて考えてみます。

良い結果を出そうとしたり、問題を解決しようとしたりするとき、「課題」を設定することがあります。管理職になりますと、よく「課題は何か」と考えさせられるのではないでしょうか。また、スポーツ選手が試合後のインタビューで、「今日の試合でまた課題が見つかりました」と答えたりもしていますよね。この場合の「課題」とは何なのか、これが今回のお題です。

 

「課題」とはクリアすべきお題

 

課題とは、クリアすべきお題、テーマです。

それにしても、課題という言葉は非常にわかりにくいですね。職場のような、大人が集う場所では、言葉の意味は当然知っているものとして、会話が進みますよね。いちいち一般的な言葉の意味は確認しません。(確認していたら、恐ろしいことになります。結構テキトーな理解が明るみになって、「内容」の議論になりません)

そんななかで「課題」という言葉は、抽象的な概念なので、その人によって微妙に意味が違います。何かもっともらしく聞こえる言葉なのに、ちゃんと説明できない。また、説明されたこともありません。「さっきから『課題』とおっしゃっていますが、どういう意味で使っていますか?」などと聞いたら相手が困ってしまうでしょう。

よくわからないので、広辞苑で調べてみました。すると、次のような説明がなされています。

【課題】

題、また問題を課すること。
また、課せられた題・問題。

これを読んでもよくわからないのは、私だけでしょうか。広辞苑を読んでもわからないんだから、自分で意味を定義しちゃいます。それが「課題とは、クリアすべきお題、テーマ」です。これでも、よくわからないかもしれません。本当に説明が難しいですね。広辞苑が「わかりにくい」解説をするのも理解できます。
しかし、マネジメントに限定した場合、課題はもう少し意味づけしやすくなります。マネジメントにおける課題とは、次のように定義できます。

 

あるべき姿と現状とのギャップを埋めること

これがマネジメントにおける「課題」です。成果を出すのがマネジメントの使命ですので、マネジメントがクリアすべきテーマとは、ギャップを埋めて、あるべき姿を実現することです。

 

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課題は見つけるものではない

課題は、「あるべき姿と現状とのギャップを埋めること」です。この定義からもわかるように、課題とは、直接、「課題らしきもの」を見つけるのではありません。何か、足りないものや強化したいことを見つけても、「課題を認識したことにはなりません」なぜなら、それが「クリアすべき」お題とは言えないからです。

課題をあきらかにするためには、あるべき姿を明確に描き、それと対応する事実を収集して現状を捉える。この両者のギャップを認識することです。この場合、課題は、あるべき姿と直接結びついていますから、「クリアすべきお題」といえるわけです。

 

課題から「やるべきこと」を導き出す

課題を認識しても、もちろん、それで終わりではありません。課題を認識するのは、その課題をクリアするために必要な「やるべきこと」を導き出すためです。こう考えると、課題とは、「『あるべき姿』というゴールと、『やるべきこと』という手段を適切に結びつけるもの」と言うこともできます。
もし、課題を認識しないで、あるべき姿を実現する手段を導き出そうとすると、それが本当に「やるべきこと」なのか、あるべき姿を実現するのに十分な行動か、というのがよくわかりません。課題を認識しなければ、方向性と十分性がわからないまま、無駄な努力を続けてしまうおそれがあるのです。一所懸命やっているのに成果が出ない、そうなると、目標が高すぎるとか、もう他にやれることはないというようなマインドになってしまうかもしれません。
実際、多くの会社で、課題が認識されていないのに、いろいろな活動に取組んでいます。本気で成果を上げようとする場合、「課題を設定する」というプロセスは、どうしても省略することができません。

課題とは、あるべき姿と現状とのギャップを埋めることであり、適切な「やるべきこと」が導き出される起点になるもの、といえるでしょう。