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マネジメントの力で良くしてみよう

未来を想像する力

マネジメントは、「実現したい未来を想像する」ことから始まります。成果を上げるには、まず、「その成果がどのようなものであるか」を思い起こさなければなりません。
「ハチでさえゴールイメージを持つのだから」という記事で書きましたが、ハチのような原始的な脳でさえ、本能として脳内にイメージが持てる。では、何かをイメージするという点で、「人は何が違うのか」ということが気になります。

今回は、人の想像するチカラについて書きます。

 

kakemana.hatenablog.com

頭の中でいろいろと想像することは、我々にとってあまりにも当たり前です。そのため、この脳の機能を意識的に捉えている人は多くないでしょう。しかし、これほどの想像力を備えているのは人間の脳だけです。言い換えると、想像力は人間とは何かを定義する重要な要素です。

この人間の想像力について、賢人の教えを拝借しながら考えてみましょう。京都大学霊長類研究所松沢哲郎教授は、著書『想像するちから』において、遺伝子の構造上、人間に最も近いと言われるチンパンジーを通じた研究によって、人間とは何かという問いに迫っています。

 

松沢教授は、画面に数字を映し出す装置を用いてチンパンジーの記憶力を確かめる実験を行っています。その装置は、最初に「1」から「9」まで数字を画面に表示しておき、「1」の数字に触れた瞬間に「2」から「9」までの数字が白い四角形に変わって数字が見えなくなる構造になっていて、実験は記憶を頼りに順番通りに数字に触れることができるかどうかを確かめるというものでした。チンパンジーは画面を一瞬見ただけで「1」に触れ、白い四角形になってしまった「2」以降の数字をもの凄い速さで順番に触ったといいます。最初に「1」を触るまでの時間はわずか0.6秒で、しかもほとんど間違えることがなかったといいます。松沢教授によれば、これだけ速く正確にできる人間には会ったことがないそうです。瞬間的な記憶に関して、チンパンジーは人間を凌ぐ程に優れた能力を持っているようです。

 

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ところが、想像するちからとなると違ってきます。両目が書かれていないチンパンジーの似顔絵を与えると、チンパンジーは、なぐり書きをするか輪郭をなぞったといいますから、見たもののイメージをしっかり認識できていることになります。

これに対して、3歳の人間の子供に同じことをやってもらうと、輪郭をなぞるだけでなく、書き込まれていない目をその似顔絵に書き足したそうです。つまり、そこに見えたものをなぞるだけではなく、それが顔だと認識して、見えていないものを想像して書き込んだのです。

また、あるとき一頭のチンパンジーの首から下が麻痺して動けなるということが起こりました。非常にショッキングな状況にもかかわらず、そのチンパンジーはめげた様子もなく、それ以前とまったく変わることなく、人が近寄ってくると口に含んでいた水を吹きかけるいたずらをしたといいます。

これらのことから、松沢教授は、短い時間の予測程度であればできるものの、チンパンジーは、「今、ここの世界」に生きているのではないかとしています。これに対し、人間は、地球の反対側くらい遠く離れたものや百年もの過去や未来のことなど、目に見えないことも想像することができます。想像できる時間と空間の広がりが他の動物と大きく異なっており、想像するちからを駆使して、希望を持てるのが人間ではないかと結論づけています。

 

未来を想像し希望を抱くことは人間に与えられた力です。ヒトは想像することで行動を変え、文化をつくり、進化してきたのだと思います。
これはまったくの想像ですが・・・
先史時代においてヒトの祖先たちは、冬の厳しい寒さに耐えながら生活していた。「なんとか寒さをしのぎたい」そう考えながら目の前を見ると、皮がめくれかけた木が立っていることに気づく。次のような考えが頭のなかをよぎる。「木はすごいな。冬の寒いなかで立ち続けても、春になると元気に葉を茂らせる・・・」そこで、木の皮を身につけた自分を想像する。「きっと寒くなくなるんじゃないかな」
そう考えた当時のヒトは、木の皮を剥いで身につけてみる。すると確かに温かい。

こんなふうにして洋服を着るという文化が生まれたのではないでしょうか。もちろん、最初にやったヒトは「洋服」なんてことを知りません。すべては、想像してみることから始まったのだと思います。

 

マネジメントも同じです。目標値という単なる数字を追いかけても限界があります。ヒトはそのように進化してきたわけじゃないからです。
実現したい未来を思い描く。これはマネジャーの作法です。成果を上げることを使命とする者ゆえ、成果たる未来の姿を想像しなければなりません。目の前のことだけを考えているのであれば、チンパンジーと同じレベルです。

いま、もし単に目標値だけを追いかけている状態であれば、その数字を達成することの意義を想像してみましょう。順番は違いますが、それでも目標値の意味が見出せるはずです。意味を見出したときに、ぐっと成果が近づいてくることでしょう。

マネジメントは自分の想いを知ることから始まります。

 

(参考図書)

ハチでさえゴールイメージを持つ

マネジメントでは、「どうしたいのかという想いを知る」ことが大切です。でもこれが忘れ去られています。

目標を設定していない企業がほとんどないでしょう。ところが、「どうしたいのか」という想いを数値目標に置き換えている企業はほとんどないと思います。おそらく前年の実績にいくらか上乗せして「目標」にしている、そんな感じじゃないでしょうか。過去の実績値をもとに計算して目標を設定したことに慣れてしまうと、Excelで表にしたら目標ができると勘違いしてしまうのでしょう。これを長年続けていると、未来を想いを描くことを忘れてしまうようです。

「あなたは、(会社や部署を)どうしたいのですか?」

と質問しても、なかなか答えが返ってきません。

「そう言われても、どうしたいかなんて、考えたことありません」というものです。

 

しかし、未来を想うことは誰にでもできることです。何もないところから創業したカリスマのような経営者や凄い実績をあげたリーダーだけに与えられた力ではありません。

 

今日は、世界中で「未来を想い描く」という行動が1つでも多く行われることを願って、ちょっと変わった切り口から書こうと思います。それは、

「ハチだってゴールイメージを持てるのだから、人間も負けている場合ではないですよ」というものです。大袈裟に言えば、想いを描くのを忘れ、パソコンで計算した数値をゴールイメージと勘違いしているヒトへの警鐘です。

 

昆虫にも脳があることをご存知ですか。「昆虫の脳がマネジメントとどう関係あるのか」と思うかもしれませんが、しばらくお付き合い下さい。

体長が小さい昆虫は、脳の大きさも機能もヒトとは比べものになりませんが、素晴らしい働きをしています。昆虫の研究については、『昆虫記』で知られる、ジャン・アンリ・ファーブルが有名です。そのなかでもジガバチの観察が非常に興味深いので、その観察実験から昆虫の脳の働きについて、ご紹介しましょう。

ジガバチとは、体長わずか2cmほどで、日本全土に分布している蜂です。単独行動でアオムシやバッタなどを捕獲し、草がなく陽が当たる地面に巣を掘って生息しています。巣は深さ約5cmの縦穴で、底が小さな部屋になっただけの簡単なものです。ミツバチなどのように永久的な住居ではなく、卵を持ち歩いて気に入った場所に巣を作り、少しずつ卵を宿して育てます。

 

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ジガバチの生態で最も興味深いのは、「餌を獲ってから、巣に帰るときの行動」にあります。ジガバチは、獲物を巣に持ち帰って子供のエサにします。巣から遠く離れて狩りをしたら確実に巣に戻らなければならないのです。そのため、確実に巣まで帰って来られるように、巣を離れるときに上空を飛び回って、周囲の環境を脳にインプットします。つまり、ゴールイメージを脳の中に作り上げてから狩りに出かけるのです。そして、獲物を捕獲した場所から、そのイメージを頼りに巣まで帰ってきます。

 

このイメージに基づいて行動する力は強力です。巣から獲物までの方向や距離はさまざまであり、エサに向かって一直線に飛んでいく訳ではありませんから、巣からどの方向にどれだけ離れたのかを記憶しておくのは簡単ではありません。人間でさえ何か目印になるものを残しておかないと巣を見つけることは困難です。ジガバチは一日中巣から離れて過ごしたとしても、確実に巣に戻ることができるというから驚きです。わずか数mmの脳しか持たないジガバチでさえ、巣の周囲の環境というゴールイメージをつくって、それを頼りに行動をとることができるのです

 

もちろんジガバチの脳は割と単純なところで限界を迎えます。ジガバチが巣から飛び立ったあと、巣の周囲の環境のうち特徴的なところを変えてしまうと、ジガバチは巣の正確な場所を掴めなくなり、巣を見つけることが困難になります。さらに、ジガバチは巣の外に一旦エサを置き、巣のなかの安全を確認してから、外に置いてあるエサを巣のなかに運ぶという行動をとりますが、ジガバチが巣のなかの安全を確認しているうちに、エサの場所を移動してしまうと、ジガバチはサイクルが狂わされ、もう一度、見つけたエサを巣の外に一旦置く、というところからやり直します。

 

このように、ジガバチの脳では状況の変化によるシミュレーションはうまくありません。しかし、進化の初期段階にある脳でさえ、巣の周囲の地形というゴールイメージをモデル化することができるのです。おそらく、これはジガバチの本能によるものでしょう。生き残るために与えられた能力です。

 

蜂に負けているわけにはいきません。ヒトが未来を描くのも本能です。生き残るために必要だから、与えられたのです。「こうしたい」というゴールイメージを、つねにはっきりと描こうではありませんか。

 

(参考図書)

  • 「ファーブル昆虫記(岩波文庫)」 
     ファーブル

マネジメントなんかしていない

ありがちな目標達成プロセス

多くの企業で目標達成プロセスは同じような状況になっています。今回はよく見られる目標達成プロセスを取り上げます。結論から申し上げると、これは、マネジメントではありません。マネジメントに不可欠な「成果を生み出す」機能がないからです。何と呼んでいいかわかりませんので、なんとなくそれっぽい、「結果管理」と言っておきます。その結果管理の現状を見てみましょう。細かい点で違いはありますが、概ね次のようになっています。

経営者が目標を決める

全社目標は経営者が決めます。担当する各部門を目標を立てるプロセスに参加させる企業もありますが、多くの企業では、目標設定の背景や数値の根拠などをあまり詳細に説明せず、最後は経営者が承認して、具体的な目標値が決定事項として各部門に示されます。

このとき、簡単に達成できそうな目標は設定されません。株主や金融機関などの利害関係者に認めてもらわなくてはなりませんし、未来はより大きな成果を上げなければならないという「成長路線の呪縛」があるからです。

目標を部下に割り当てる

次に、経営者は割り当てた部門目標の達成を、部長のような上級のマネジャーに指示します。営業部長に売上目標の達成が課される、というようなことです。割り当てられた目標は、業務命令ですので、マネジャーは部門目標の達成に向けて責任を持って取り組まなければなりません。そこで、どうするかというと、上級マネジャーは、部門の目標を分割し、課長のような部下に割り当てます。そして、課長は係長に、係長は担当者個人に、というように繰り返され、組織の下へ下へと割り当ては続いていきます。

目標の達成プロセスは部下が担う

これに伴って、目標をどうやって達成するのかについても同じように、組織の下へ下へと委ねられます。部門の方針のような大きな指針は決めるものの、具体的にどういう施策を積上げて目標達成するのかについては、事前に深く関与して、詳しく検討する上司は極めて少数派です。
マネジャーは、途中で報告書や管理表などを使って部下の活動を確認します。しかし、達成が難しい状況でも、発破をかけることはあっても、活動をどのように軌道修正するべきかについて、具体的に検討して実行させるマネジャーはほとんどいません。ほぼ、部下に丸投げされていると言えるでしょう。

目標を達成できない部下は叱責され反省を促される

月次や四半期などの節目になると、目標の達成状況を上司に報告します。部下は、結果や問題点、今後どのように挽回するのかなどを明らかにします。
このとき、達成できた部下は賞賛を受け、反対に、達成できなかった部下は、マネジャーから叱責を受けたり、反省を促されたり、評価を下げられたりします。これと同じことが、組織の上へ上へとあがっていきます。最終的には、各部門の長が経営者に報告し、責任を果たせたかどうかの審判を受けることになります。

 

もちろん、これにピッタリと当てはまらない企業もありますが、概ねこのような状況に近いのではないでしょうか。

 

これはマネジメントとは真逆

この状況は、いったいどういうことなのかについて、考えてみます。

状況を簡単に要約すると、ポイントは次の4点です。

  • 達成が難しい高い目標が課される
  • 上司は部下に目標を割り当てる
  • 達成プロセスは部下に丸投げする
  • 達成できなければ、叱責を受けたり反省を促されたりする

この状況には大きく3つの問題があります。

 

1. 部下にとって上司が絶対的な存在になる

部下に目標を割り当て、達成プロセスを丸投げして、達成できなければ後から叱る
このとき、「達成できない」という間違いは、常に部下が犯すことになります。つまり、上司は絶対に間違わないのです。実質的に、上司は部下に対して、「お前が悪い」と言っている訳です。叱るということはそういうことです。問題は自分にあると、上司が考えれば、叱ることはできないからです。

部下から見ると、この関係は苦痛です。表向きは、上司と部下の関係・秩序が保たれますが、もはや信頼関係は成り立たないでしょう。多くの部下は、上司との精神的な距離を保ち、冷ややかに上司を見ています。

2. 上司が問題解決能力を失っていく

この状況では、上司は具体的な問題解決に直接関わっていません。月単位などで要約された情報を、事後的に見る。これでは、事実を把握することも、どうすればうまくいくのか考えを巡らせることも、決断することもできなくなってしまいます。日々の事実の把握、熟慮と行動を積み重ねなければ、問題を解決する力はどんどん失われていきます。これを繰り返していると、マネジャーは、成果を上げるという本来の役割をまったく果たせない存在へと成り下がっていきます。

3. 経験が十分でない人が活動の主人公になる

マネジャーは能力や実績を評価されて、その職位につきます。つまり、通常、部下よりも上司の方が、実務経験もそのとき発揮できる能力も高いとみることができます。
ところが、目標を部下に割り当て、達成を丸投げする状況では、目標達成のために、考え行動する主たる人物は、部下なのです。戦力が高く、より豊富な経験を持った人がいるのに、その人が具体的に達成プロセスに関与せず、目標を後から他人事のように追いかけているわけです。

 

これらを見ると、成果が上がらないのは当たり前です。数年連続して売上が減少している、赤字が続いている企業であっても、こうした状況が原因の大きな一つになっていると考える経営者はあまりいません。つまり、多くの企業では、マネジメントなんかしていないのです。

 これは裏を返せば、マネジメントをすれば、他の要因が同じであっても、大きな成果が出る余地が十分残っているということです。マネジメントは、人の営みですから、タダです。意識と行動を変えるのに、原則的に費用はかかりません。

 

私は、何としてもマネジメントへの正しい理解を広げたいと思うのです。