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× マネジメント

マネジメントの力で良くしてみよう

人を育てる

「管理職の役割とは何か」と問うたときに、よく出てくる答えの1つが、「人を育てる」です。感覚的ですが、頻出ワード第1位だと思います。「人を育てる」ということはどういうことなのか難しいと感じます。それは、「育てた」のか「育ったのか」わからないからです。人は経験を積み重ねると、それをうまく出来るようになります。スピードに差はありますが、その行動を理解し、慣れるからです。とくに子供の場合は、身体的な成長が伴うので、おのずとうまく出来るようになったりします。

 

「人を育てる」ことの結果はわからない

 

指導の賜物なのか、本人の努力によるものなのか、結果はまったく区別がつきません。ひとつの個体で2つのパターンを追跡調査し、比較検討することは絶対にできませんので、この区別は、はっきりしない。このようにはっきりしないなかで、管理職は「人を育てる」という役割を果たそうとしているのです。やはり難しいですね。
うがった見方をすると、調子のいい管理職は、成果をあげている部下を「育てた」と言い、結果が出ない部下を「本人の努力が足りない」などと言うことも出来てしまいます。それを証明することはできませんが、そうでないことも証明できません。

 

マネジメントは成果をあげるのが使命です。人の成長は、生み出す成果を大きくすることにつながりますので、長期的に成果をあげることを考えれば、「人を育てる」ことは、マネジメントの重要な活動の一つと言えるでしょう。結果として、「育った」のか「育てた」のかわからない。しかし、だからといって、管理職個人の感覚に任せておくというのは、マネジメントではありません。そこで、「人を育てる」とはどういうことなのかを、整理します。

 

「人を育てる」には、成果を上げる

 

企業の場合、「人を育てる」のは、成果を上げるひとつの手段ではありますが、目的ではありません。仮に、人々のスキルが上がったとしても、業績が上がらなければ企業の存在意義がありません。社会的な使命を果たすことができないのです。つまり「人を育てる」ことが成果に結びつかなければならないわけです。これが難しいところだと思います。研修を受けた場合、知識は増えたかもしれませんが、業績が上がるとは限らない。管理職が部下の不十分な行動を叱ったとしても、業績が上がるとは限らない。業績が上がらなければ、「人を育てた」とは言えません。
これは企業だけでなく他のことでも言えると思います。例えば、いつも同じ例えで申し訳ありませんが、野球の場合、指導の結果、バットを振るスピードが速くなったとしても試合でボールを遠くに飛ばせなければ意味がありません。また、新しい変化球を教そわったとしても、試合で打者を打ち取ることができなければダメなのです。成果が伴ってこそ「人を育てた」と言えるのです。これは、言い方変えると、「成果を上げられるようにしてやることが、人を育てたことになる」と言えるのではないでしょうか。

 

マネジメントすることが「人を育てる」

 

マネジメントの枠組みで考えると、「人を育てる」とは「成果を上げられるようにしてやること」に他なりませんから、「人を育てる」ために、何か特別なことをやるのではありません。営業部長であれば、部下である営業マンの売上目標を達成させてやる、ということです。つまり、「部下の目標を達成させる」というマネジャーの本分をやり遂げればよいのです。もちろん「マネジメント不在の現状」という記事で書いたように、単に目標を割り当てて、達成を部下に丸投げし、達成できなければ叱る、ということでは、仮に、一時的に目標を達成できたとしても、「人を育てた」ことにはなりません。

kakemana.hatenablog.com


マネジメントの枠組みでは、「成果を上げる」ようにしてやることが「人を育てる」ことです。マネジャーは、「指導する」とか「叱る」という個々の行為を実行しても、それは「人を育てた」ことにはなりません。もし、部下が目標を達成できていないなら、マネジャーは、その部下を育てられていないと考えるべきでしょう。成果を上げることに、もっと拘ろうではありませんか。

 

現状をどう捉えるか

「いま」をどう見るか、というお話です。

期待どおりの結果が出せない部下に対して、上司がきつく当たる場面をよく目の当たりにします。会議のように、大勢がいる場で、厳しい言葉で、行動だけでなく人格まで否定されているように思える光景をみることすらあります。「だから、何回言ってもわからないヤツだな」
「もっと考えろよ。考えればわかることだろうっ」
「あなたの代わりはいくらでもいるんだよ」
こんな発言も珍しくありません。

 

でも、成果が上がっていてもいなくても、人は自分の現状を肯定的に捉えていることが多いように思います。「それなりに精一杯やってきた」というような感覚です。まあ、そう思わないと、長い人生やっていけないのだと思います。ですから、上司から現状を否定されても、すんなりと受け入れることはあまりできません。否定された部下の方とも個別にミーティングをすることがありますが、ほとんど例外なく、自分の現状の「まずさ」よりも、厳しい言葉をぶつけてきた上司の問題点を口にします。ミーティングでは、「まあまあ、それより矢印を自分に向けましょう」と自責の姿勢を促しますが、収まることはほとんどありません。

こういった態度はダメだという見方もあると思いますが、人が協力して成果を上げるということを考えると、そうも言っていられません。

 

これから書くことは、ある経営者に教わったことです。素敵な見方ですので、改めて書いてみます。こんな感じであったと記憶しています。

「人の現状は絶対に否定してはいけないんです。それは部下であっても、生徒であっても、子供あっても同じ。その人が今までやってきた行動には、それなりの考えや価値観がある。期待どおりではないかもしれませんが、それでも、その行動には理があるんです。結果が悪くても、考えや価値観を変えようなどとは思わない。変えたくないんじゃなくて、そういう発想にならないんです。だから否定しても、行動が変わることがない。もし変わったとしても、それは表面的なものです。その方が責められないからです。そうではなくて、良くない結果を『良かったね』と言ってあげるんですよ。良くないことがわかったんですから。そこを変えればいいんだ、一緒に変えよう、とね。現状のままではダメですが、現状をダメと言ってはいけないんです」

 

これはとても考えさせられる言葉でした。かつて働いていたコンサルティング会社では、「問題点を見つけても得意になるな。深い悲しみをもって、クライアントの問題点を見つめろ」という教えがありましたが、これらは同じ思想ではないかと思わされました。

これ以来、現状をどうみるかにについて、ずっと考えてきました。マネジメントという視点から、現時点では次のように考えています。

 

あるべき姿を描くということは、つねに現状よりも高い水準を目指している、ということになります。つまり、現状は常に「十分ではない」わけです。マネジメントに携わる者は、この状態に慣れなければなりません。現状のままではダメというのが常なのです。そうすると、現状の見方が変わります。現状を否定しても仕方ないということです。意味がない。だって、常に「足りていない状態」ですから。たとえ満足できない部下の行動を見ても、否定するのはやめましょう。むしろ、「良かったね」と本気で言ってあげることが、部下が「矢印を自分に向けるスイッチ」になるのだと思います。意識を集中させるべきは、あるべき姿と現状のギャップの方です。部下の現状を否定することで、意識を現状に留めてはいけないのだと思います。

【野球×マネジメント】ケガ人を出さない

今回もコラムです。
マネジメントでは、事実をつかむことが大切です。目の前にある「問題」に対峙して、解決しなければならない。事実がわからなければ、原因もわからず、正しい手が打てないからです。

 

kakemana.hatenablog.com

この「事実をつかむ」ということは、経営以外でも、もちろん大切です。今回は、野球における事実をつかむ大切さを考えます。どうして野球かというと、学生時代に野球をやっていて、息子が所属していたリトルリーグでもコーチをやっていたので、題材として使いやすいのです。野球をあまりご存知でない方は、他のスポーツをイメージしていただいても構いません。本質は同じです。

 

野球、とくに少年野球の指導者は、子供がケガをしないように注意しているでしょう。「本気でケガ人を出さないようにしようと思ってますか?」などと聞いたら、怒られそうです。ここは例外がないと信じたいですね。では、その指導者に次の質問をしたら、どうなるでしょうか。

 

2016年の1年間で延べ何人のケガ人が出ましたか?

 

即座に具体的な数を言える人はほとんどいないと思います。「ほとんど出てない」というような曖昧な答えではダメです。「ケガ人」とは、どういう人かを具体的に定義して、日々記録して追跡していないと答えられません。

本気で、ケガ人を出さないようにしようと思ったら、結果として、延べ何人のケガ人が出たのかを数値で把握しましょう。

 

ただ、これだけでは不十分です。結果を事実として把握しても、意識するだけで数値が減ることはありますが、限界があります。そこで、有効な対策をとるためにも、ケガの原因を推定してみましょう。例えば、ケガを「肩とひじの痛み」とすると、一般的には次の3つが原因に挙げられます。

  1. 悪いフォームで投げる
  2. 投げる数が多すぎる
  3. 準備運動が不十分な状態で全力投球する

ここでは、「2. 投げる数が多すぎる」を取り上げます。まずは、私の息子の話を例に考えてみましょう。

 

あるとき、息子が私にヒジの違和感を訴えてきました。あくまで「痛み」ではなく違和感の状態でした。そこで、週末まで違和感がなくならなければ、練習では「投げない」ようにしようと決め、週末の練習日を迎えます。すると、幸いにも違和感がなかったので、コーチには何も告げず、普通に練習に参加しました。私も、そのときは父兄という立場でしたので、一日、息子の練習を見てみました。

せっかく一日練習を見るので、事実をつかむことに専念しました。つまり、息子が練習中に何球本気で投げるのかを数えたのです。

 

ウォーミングアップ後のキャッチボールから、「力を抜かずに投げた」と思える数をカウントしたのです。すると、驚くことに息子がその日の練習で、力を抜かずに投げた数は、なんと151球でした。

大会のルールでピッチャーには次のような投球制限が課されます。

  • 85球を超えたら、次の打者に投げてはならない
  • 2日続けて投げる場合には、120球を超えてはならない

このルールと比較しても、練習で151球投げることが、どれだけ負荷が大きのかがわかると思います。練習は、毎回ほぼ同じメニューで行われますので、これまでも同じくらいの球数を投げていたことでしょう。

事実として、投球数を把握すれば、負荷の程度がわかります。これは間違いなく、「投げすぎ」のレベルでしょう。そうすれば、練習メニューを変えたり、選手の配置を変えるなどして、対策がとれます。

グランドという同じ場所にいても事実を把握しないと、真の姿は認識できません。何となく「大変そうだ」とか「ちょっと投げ過ぎかな」というレベルでは、ケガを予防することは期待できません。選手が「痛み」を訴えてから、対処療法的に、「投げさせないようにする」のが、せきのやまでしょう。

是非、一度、実数をカウントして、事実を具体的に把握してもらいたいものです。
もし、すべての野球チームで、練習中の選手の投球数をカウントする日を設け、一定の数以下に抑えるよう練習メニューに統制したら、ケガ人の数は激減すると思います。マネジメントの発想で、「事実をつかむ」ことが広まって欲しいものです。